Gestión, productividad y niveles gerenciales

Ya no cabe todo en una sola cabeza

Con un solo local, la dueña de la pastelería podía decidir personalmente todo: cuánta harina comprar, a qué precio vender, a quién contratar. Con cuatro sucursales, eso ya no es sostenible, no porque haya dejado de ser capaz, sino porque el volumen de decisiones excede lo que una sola persona puede manejar bien.

Hacen falta dos cosas: primero, repartir las decisiones entre distintos niveles de la organización (algunas las sigue tomando la dueña, otras las delega); segundo, alguna forma de medir si la empresa, ya más grande y más repartida, está funcionando mejor o peor que cuando era un solo local manejado a mano.

Administración y gestión: el marco y la ejecución diaria

Aunque en el uso cotidiano se usan casi como sinónimos, conviene distinguir administración de gestión: la administración es el marco más amplio, planificar, organizar, dirigir, controlar, que orienta a toda la organización; la gestión es la ejecución concreta y diaria de esas decisiones: coordinar el turno de mañana, resolver un problema de stock, ajustar el pedido de harina de esta semana. La gestión es, en ese sentido, la administración puesta en práctica hora a hora.

Tres formas distintas de medir si a la empresa le va bien

Tres términos que se confunden fácilmente, pero miden cosas distintas.

- Productividad: la relación entre lo que se produce y los recursos usados para producirlo (por ejemplo, pasteles producidos por hora de trabajo). Es la misma idea de producto medio que ya viste en Microeconomía I (C.1): cuánto rinde cada unidad de un recurso.
- Competitividad: la capacidad de la empresa de sostenerse y crecer frente a otras empresas del mismo mercado, ofreciendo algo que los clientes prefieran (precio, calidad, servicio) de forma sostenida.
- Rentabilidad: la relación entre la utilidad obtenida y lo invertido para obtenerla, cuánto rinde el dinero puesto en el negocio, no cuánto rinde el trabajo.

Una sucursal puede ser muy productiva (produce mucho por hora de trabajo) y aun así no ser rentable, si sus costos son altos o sus precios muy bajos. Las tres métricas hay que mirarlas juntas, no una sola por separado.

Áreas funcionales y niveles gerenciales

A medida que una empresa crece, sus tareas se organizan en áreas funcionales básicas: producción u operaciones (hacer el producto o prestar el servicio), finanzas (administrar el capital), marketing y ventas (llegar a los clientes), recursos humanos (gestionar al personal), y administración general (coordinar todo lo anterior).

Al mismo tiempo, las decisiones se reparten en tres niveles gerenciales, según su alcance y horizonte de tiempo.

- Nivel estratégico (alta dirección): decisiones de largo plazo que afectan a toda la organización, abrir una sucursal nueva, cambiar de proveedor principal. En la pastelería, es la dueña.
- Nivel táctico (gerencia media): decisiones de mediano plazo, dentro de un área o sucursal específica, cómo organizar los turnos del mes, qué promoción hacer esta temporada. Sería un gerente de sucursal.
- Nivel operativo (supervisión de primera línea): decisiones inmediatas del día a día, cuánta harina pedir hoy, cómo resolver un reclamo puntual. Sería el encargado de turno.

Preguntas para pensar

• Piensa en una organización boliviana que conozcas. ¿Puedes identificar ejemplos concretos de decisiones en cada uno de los tres niveles gerenciales (estratégico, táctico, operativo)?
• Si tuvieras que elegir entre mejorar la productividad o mejorar la rentabilidad de un negocio con recursos limitados para hacer las dos cosas a la vez, ¿cómo decidirías cuál priorizar?
• ¿Qué riesgos ves en que la dueña de la pastelería siga tomando personalmente decisiones que ya deberían corresponder al nivel táctico u operativo?