B.1 El proceso de planeación y control financiero

El mes cerró con menos utilidad de la planeada

Con la sierra automática funcionando, el dueño del taller preparó un presupuesto mensual: vender 650 parihuelas a Bs 45, con costos variables de Bs 25 por unidad y costos fijos de Bs 9.500, para una utilidad operativa de Bs 3.500. Al cierre del mes la utilidad fue de Bs 900: el taller vendió 600 unidades a Bs 44, con costos variables de Bs 26 y costos fijos de Bs 9.900.

La diferencia (−Bs 2.600) preocupa, pero decir "se vendió menos" no basta para corregir nada. ¿Cuánto se debe a vender menos, cuánto a haber bajado el precio, cuánto a los costos? Planear sirve para fijar el rumbo; controlar sirve para saber, con cifras, qué parte del desvío viene de cada decisión.

(Las cifras son ilustrativas, continúan el proyecto de la sierra del tema A.2.)

−2.600

bolivianos es la diferencia entre la utilidad real (Bs 900) y la presupuestada (Bs 3.500): una caída de 74% de la utilidad con una caída de solo 7,7% en las unidades vendidas.

Fuente: Ejemplo ilustrativo del taller de parihuelas (módulo 17).

Planear y controlar son las dos mitades de un mismo proceso

La planeación financiera fija lo que se espera: cuánto vender, cuánto gastar, cuánto efectivo se necesita. El control compara lo que ocurrió con lo planeado, identifica por qué hay diferencias y corrige. Sin plan no hay con qué comparar; sin control, el plan se vuelve una lista de buenas intenciones.

El proceso se organiza en dos horizontes:

- Planes de largo plazo (estratégicos): inversiones, financiamiento y metas a varios años. Ejemplo: decidir si el taller compra la sierra (tema A).
- Planes de corto plazo (operativos): presupuesto de ventas, de costos y de efectivo para el año o el mes. Es el plan que se controla mes a mes.

El plan operativo termina en tres estados proyectados (resultados, caja y balance, que se verán en las secciones B y C), a los que se compara el resultado real. Esa comparación se llama análisis de variaciones.

Qué parte del desvío corresponde a cada decisión

Primero, el cuadro comparativo entre lo presupuestado y lo real:

Concepto (Bs por mes)        Presupuesto       Real        Diferencia
Ventas (unidades)                  650          600            −50
Precio por parihuela                45           44             −1
Ingresos                         29.250       26.400        −2.850
Costos variables                 16.250       15.600          −650
Margen de contribución           13.000       10.800        −2.200
Costos fijos                      9.500        9.900           400
Utilidad operativa                3.500          900        −2.600

La diferencia total de utilidad es −2.600. Para repartirla se cambia una variable por vez, de lo presupuestado a lo real, y se mide el efecto de cada cambio. Con Q = unidades, P = precio, CV = costo variable por unidad, CF = costos fijos y U = utilidad operativa (U = (P − CV)Q − CF), las cuatro variaciones son ΔV (volumen), ΔP (precio), ΔCV (costo variable) y ΔCF (costos fijos), y ΔU es la suma de todas:

ΔV = (Qr - Qp) × (Pp - CVp) = (600 - 650) × 20 = −1.000      (menos unidades vendidas, al margen presupuestado)
ΔP = (Pr - Pp) × Qr = (44 - 45) × 600 = −600               (precio más bajo sobre las unidades realmente vendidas)
ΔCV = -(CVr - CVp) × Qr = -(26 - 25) × 600 = −600     (cada unidad costó 1 boliviano más)
ΔCF = -(CFr - CFp) = -(9.900 - 9.500) = −400            (los costos fijos subieron en Bs 400)
ΔU = −1.000 + −600 + −600 + −400 = −2.600              (coincide con la diferencia total)

Ahora el diagnóstico tiene contenido: 38% del desvío (1.000 de 2.600) viene del volumen, pero 62% viene del precio y de los costos, que el dueño controla más directamente. Bajar el precio un boliviano para vender más no compensó: se vendieron 50 unidades menos igual. El control no culpa a nadie: indica dónde mirar primero.

Esta forma de repartir el desvío equivale a comparar contra un presupuesto flexible: se recalcula lo que habría debido ocurrir con el volumen realmente vendido y se separa lo que viene de las cantidades de lo que viene de los precios y los costos.

Preguntas para pensar

• ¿Qué información necesita el dueño del taller para controlar mejor el mes siguiente? ¿Cada cuánto conviene hacer el control: semanal, mensual o trimestral? ¿Qué costo tiene un control demasiado frecuente?
• Si el taller tuviera varios empleados con metas de ventas, ¿cómo evitaría que el control se convierta en una forma de buscar culpables en vez de entender las causas?