A.3 El problema de agencia y el gobierno corporativo

El gerente que no es dueño

Una cooperativa minera boliviana crece tanto que sus fundadores, ya mayores, contratan por primera vez a un gerente general profesional para que administre las operaciones del día a día, mientras ellos mantienen la propiedad y se reúnen solo trimestralmente para revisar resultados.

Al cabo de un año, notan que el gerente renovó la flota de camionetas de la empresa por modelos más caros de lo necesario, y que evitó por completo un proyecto de expansión riesgoso que, si salía bien, hubiera aumentado mucho el valor de la cooperativa, pero que también podía salir mal y costarle su puesto. Los fundadores nunca aprobaron ninguna de las dos decisiones explícitamente: quedaron dentro del margen de acción normal del gerente.

¿Por qué puede pasar esto, y qué mecanismos existen para evitarlo, sin que los dueños tengan que supervisar personalmente cada decisión del día a día?

Administradores como agentes de los dueños

En una empresa donde la propiedad y la administración están separadas, como la cooperativa del problema, los accionistas (o dueños) dan autoridad a los administradores para tomar decisiones sobre la empresa; por eso los administradores actúan como agentes de los dueños, tomando decisiones en representación de ellos. Esa relación funciona bien cuando los agentes toman decisiones que favorecen los intereses de los dueños, pero no funciona bien cuando los intereses de unos y otros difieren, como en el problema de la cooperativa: comprar camionetas más caras de lo necesario, o evitar un proyecto riesgoso para proteger el propio puesto, favorece al gerente, no necesariamente a los dueños.

Mecanismos para acotar el problema de agencia

Ningún dueño puede supervisar personalmente cada decisión de un administrador, así que las empresas recurren a mecanismos indirectos de gobierno corporativo: reglas, procesos y prácticas de control que buscan alinear los incentivos del administrador con los del dueño.

- Un consejo directivo o de vigilancia, elegido por los propietarios, que supervisa las decisiones estratégicas más importantes sin involucrarse en el día a día.
- Auditoría externa de los estados financieros, para que el reporte de resultados no dependa solo de la palabra del administrador.
- Planes de remuneración vinculados al desempeño: en vez de pagar un sueldo fijo, se le otorga al administrador una parte de su remuneración en acciones de la empresa o en bonos atados a metas de desempeño, para que gane más exactamente cuando la empresa gana más, alineando su incentivo personal con el de los dueños en vez de dejarlo desalineado.

Estos mecanismos no eliminan el problema de agencia (el gerente de la cooperativa igual pudo tomar esas decisiones dentro de su margen normal de acción), pero reducen el margen en el que los intereses de administrador y dueño pueden divergir sin que nadie lo note.

menos del 4%

de la remuneración total que recibieron en 2009 los tres directores generales estadounidenses mejor pagados corresponde a los que tuvieron mejor desempeño ese año, según un análisis de Forbes.com sobre las 500 empresas más grandes de Estados Unidos: evidencia de que un paquete de remuneración generoso no garantiza, por sí solo, que esté bien alineado con el desempeño real.

Fuente: Forbes.com, citado en Gitman, L. y Zutter, C., "Principios de Administración Financiera" (12.ª ed., Pearson, 2012), p. 21. Dato de Estados Unidos: no se encontró un equivalente boliviano verificable, ya que la enorme mayoría de las empresas bolivianas son SRL de propiedad cerrada y no están obligadas a divulgar la remuneración de su plana ejecutiva.

Preguntas para pensar

• ¿Qué mecanismo de gobierno corporativo te parece más aplicable a una empresa familiar boliviana pequeña, donde contratar un consejo directivo externo o hacer auditorías costosas puede no ser realista?
• ¿Se te ocurre una situación, además de la de la cooperativa, donde los intereses de un administrador y los de los dueños de una empresa boliviana real podrían no coincidir?